目標管理制度、、、マネジメントの定石ですね。
多くの企業で目標管理制度が導入されていると思います。
まず期のはじめに目標を設定し、期末に振り返りをする。
そして、また翌期の目標を設定しますが、
そうそう目新しい目標があるわけでもないので、
今期の目標をコピペして、ちょっと見た目を変えておく。
そんなこと、していませんか？笑
多くの組織において目標管理制度の運用には多くの問題がありそうです。
陥りがちな目標管理の落とし穴を５つの大罪としてまとめてみました。
成果がすべてという考え方も一概に否定できませんが、
マネジメントには、その成果を出すための支援が求められています。
営業であれば、訪問件数を増やし、提案機会を獲得し、
説得力ある提案書を作成し、受注に繋げる、、、
この営業プロセスを基にするなら、
そんなプロセス目標をおいて行動品質を上げたいものです。
確かに「品質」などの定性要因は重要ですが、
「提案品質の向上」といった目標設定はわかりにくいですね。
こういった定性目標の問題は達成／未達成が評価しにくいことです。
提案品質を直接測定する定量指標は難しいところです。
しかし、できるだけその代替指標となる数値目標を持っておきたいところです。
結果としての受注率で代替してもいいし、
提案スキル向上に向けて「独力による提案書作成本数」を目標としても良いと思います。
どちらもダイレクトに「提案品質」を示すものではありませんが、
目標が行動指針となり、振り返り時に達成未達成を明確化できることが必要です。
企業が存続するためには、当然売上や利益が必要です。
したがって、全社の売上や利益目標を各部署に割り振り、
さらにそれを個人に分配して個人目標とすることも必要といえそうです。
しかし、一方的な目標の押しつけだけでは、
個人の能力を最大限引き出すことはできませんよね。
重要なのは、目標に対するメンバーのコミットメントを取り付けることです。
まず、メンバーがこの目標達成の必要性や意義について理解し、
あわせて目標の妥当性に納得することが必要ですね。
目標設定の根拠を説明するとともに、メンバーの主張にも耳を傾けて、
相互理解を進めながら目標設定することが求められます。
（このあたりはフロー理論を参照のこと）
「どうなっているんだ。目標にはほど遠いじゃないか！」
「もっとがんばらなきゃだめじゃないか！」
営業会議などで見られそうな場面です。
しかし、振り返りは単なる責任追求、叱咤激励の場ではないはずですね。
まず現実を共有し、目標未達成ならその事実をしっかり把握する。
そして、その原因をメンバーと一緒に分析し、
早期に問題点を発見することが必要となるはずです。
その上で、マネジャーからアドバイスしたり、
メンバー同士で対策を立案する、そんな営業会議にしたいところです。
もちろん目標管理は組織としても成果を出すことが重要な目的です。
しかし、そこにメンバーの人間的側面を無視できません。
目標管理にはメンバー育成という目的があることも忘れてはなりませんね。
目標設定は２つの側面のバランスをとることが求められているのです。
しかし、本人の育成や意欲を無視してしまうマネジメントでは、
中長期的な組織力の向上は望めそうにありません。
マネジメントするところに重要な意義があります。
また同時に、本人の動機付け面でも大きな効果をもたらします。
そのための目標管理には、マネジャーが大きな役割を果たすことを
しっかりと自覚しなければなりませんね。
株式会社シナプス 代表取締役 家弓正彦
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多くの企業で目標管理制度が導入されていると思います。
まず期のはじめに目標を設定し、期末に振り返りをする。
そして、また翌期の目標を設定しますが、
そうそう目新しい目標があるわけでもないので、
今期の目標をコピペして、ちょっと見た目を変えておく。
そんなこと、していませんか？笑
多くの組織において目標管理制度の運用には多くの問題がありそうです。
陥りがちな目標管理の落とし穴を５つの大罪としてまとめてみました。
大罪１「最終成果にしか目を向けない」
ビジネスは成果がすべて。
売上や利益などの最終成果を目標として、その達成に全力を注ぐべきだ。
成果がすべてという考え方も一概に否定できませんが、
マネジメントには、その成果を出すための支援が求められています。
営業であれば、訪問件数を増やし、提案機会を獲得し、
説得力ある提案書を作成し、受注に繋げる、、、
この営業プロセスを基にするなら、
- 訪問件数
- 提案件数
- 提案品質
そんなプロセス目標をおいて行動品質を上げたいものです。
大罪２「抽象的な定性目標に頼りすぎ」
成果を出すためにはプロセスの品質を上げることが肝心。
当然、目標は定性的なものにならざるを得ない。
確かに「品質」などの定性要因は重要ですが、
「提案品質の向上」といった目標設定はわかりにくいですね。
こういった定性目標の問題は達成／未達成が評価しにくいことです。
提案品質を直接測定する定量指標は難しいところです。
しかし、できるだけその代替指標となる数値目標を持っておきたいところです。
結果としての受注率で代替してもいいし、
提案スキル向上に向けて「独力による提案書作成本数」を目標としても良いと思います。
どちらもダイレクトに「提案品質」を示すものではありませんが、
目標が行動指針となり、振り返り時に達成未達成を明確化できることが必要です。
大罪３「メンバーとの対話なく、目標の押しつけ」
組織の成果目標はメンバーに割り振って個人目標とする。
本人の自己申告では組織目標は作れない。
トップダウンで目標数字をブレイクダウンするしかない。
企業が存続するためには、当然売上や利益が必要です。
したがって、全社の売上や利益目標を各部署に割り振り、
さらにそれを個人に分配して個人目標とすることも必要といえそうです。
しかし、一方的な目標の押しつけだけでは、
個人の能力を最大限引き出すことはできませんよね。
重要なのは、目標に対するメンバーのコミットメントを取り付けることです。
まず、メンバーがこの目標達成の必要性や意義について理解し、
あわせて目標の妥当性に納得することが必要ですね。
目標設定の根拠を説明するとともに、メンバーの主張にも耳を傾けて、
相互理解を進めながら目標設定することが求められます。
（このあたりはフロー理論を参照のこと）
大罪４「目標と実績のギャップを徹底追及する」
定期的にメンバーの実績をチェックし、
未達成の場合はメンバーを叱咤激励し、挽回させなければならない。
「どうなっているんだ。目標にはほど遠いじゃないか！」
「もっとがんばらなきゃだめじゃないか！」
営業会議などで見られそうな場面です。
しかし、振り返りは単なる責任追求、叱咤激励の場ではないはずですね。
まず現実を共有し、目標未達成ならその事実をしっかり把握する。
そして、その原因をメンバーと一緒に分析し、
早期に問題点を発見することが必要となるはずです。
その上で、マネジャーからアドバイスしたり、
メンバー同士で対策を立案する、そんな営業会議にしたいところです。
大罪５「目標は今期の成果を出すためのタスクだ」
組織の成果目標を達成することが何よりも優先。
気持ちはわかるが、本人のやりたいことなど勘案している余裕はない。
もちろん目標管理は組織としても成果を出すことが重要な目的です。
しかし、そこにメンバーの人間的側面を無視できません。
目標管理にはメンバー育成という目的があることも忘れてはなりませんね。
目標設定は２つの側面のバランスをとることが求められているのです。
- 「組織のニーズ」 ⇔ 「本人のニーズ」
- 「短期的視点」 ⇔ 「中長期的視点」
- 「今期待するタスク」 ⇔ 「今後期待するスキル」
しかし、本人の育成や意欲を無視してしまうマネジメントでは、
中長期的な組織力の向上は望めそうにありません。
まとめ
目標管理は、最終成果を達成するための行動プロセスの品質をマネジメントするところに重要な意義があります。
また同時に、本人の動機付け面でも大きな効果をもたらします。
そのための目標管理には、マネジャーが大きな役割を果たすことを
しっかりと自覚しなければなりませんね。
株式会社シナプス 代表取締役 家弓正彦
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